要执行，还是要定位？

火烈鸟

　　执行仍然很流行，然而执行正日益陷入困境。<p>　　当执行者发现不论自己如何努力，就是没有好效果时，执行就开始失灵了。<p>　　正如营销From EMKT.com.cn大师莱维特所说：“这不是一个执行的问题，而是一个观念的问题；这也不是一个怎样去把事情做正确的问题，而是一个怎样去选择正确的事情的问题。”<p>　　显然，如果战略错误，哪怕计划执行得天衣无缝，结果也是失败。奥克斯折戟汽车市场、联想出售手机业务，与红军第五次反“围剿”失利一样，是不能让执行承担责任的。<p>　　《孙子兵法》云：善战者，求之于势，不择于人。对执行的强调，从深层上探寻，大多源自管理者对战略无能的掩饰。当他们在经营上找不到自己特色的时候，就会把执行拿来拷问一番，意图依靠对下属进行奴役式、麻痹式的洗脑运动来冲破困局。<p>　　实践证明，这些大多是白日梦而已。<p>　　当然，执行的确很重要。但是那些咨询专家却没有告诉你：从长期看，好的执行源于好的战略；战略是成功关键中更重要的一半工作。是他们有意欺骗你吗？<p>　　不。原因在于战略这个领域太困难了，战略的责任就是建立起你的独特价值，因而战略对每家企业而言都应是具体的、清晰的、来不得半点含糊的，其成败也可以在市场上得到直接检验。而执行是一种工具，你的竞争对手会和你接受同样的演讲、同样的课程，执行也永远有改善的余地，这足以养活更多顾问。<p>　　除非你的对手都很愚蠢，执行很难成为你的核心竞争力。执行很喧嚣，但隐藏在它后面的战略才是造成必胜之势的锁钥。这种关系，就像推销与营销的区别。<p>　　考察那些举步维艰的企业，你会发现糟糕的战略要远多于拙劣的执行，或者说，真正的问题很少是出在执行上，战略往往是所有麻烦的根源。<p>　　西谚说：狐狸很聪明，因为它知道很多事情；刺猬更聪明，因为它只知道一件大事。为什么很多企业对战略这件大事却显得那么懵懂无知呢？<p>　　太多专家、太多学派把战略搞得太复杂、太混乱、太艰涩了。这只要看看明茨伯格的《战略历程》就知道，你付出的求知努力所收获的，对战略的认识不是更清晰而是更糊涂了。<p>　　刺猬理念仍是我们面对复杂世界的救星。有一种真知卓见是那样威力巨大，却又长期被传统营销的观点所误解、歪曲，一直没有得到应有的重视——这就是美国战略和营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特所缔造的“定位论”——那么，掌握它不正是你超越平庸、走向杰出之路的最佳机会吗？<p>　　“定位论”认为，战略就是定位，就是聚焦于让你在顾客大脑里与对手区隔开来的一个字眼，以此对企业的运营活动进行取舍配称，创造出一种差异化的竞争方式。这使顾客在产生相关需求时，会将你作为首选品牌，还使竞争对手的模仿（当然包括对手的“执行”）难以奏效，从而形成持久的竞争优势。如格力专注于空调制造，成为“空调专家”的代名词；王老吉以“预防上火”使广东凉茶行销全国；蒙牛则以一系列吻合定位法则的营销运作，极大扩展了中国牛奶市场。<p>　　遗憾的是，目前我们还很难举出更多这样的案例。定位在中国仍然极为稀缺。<p>　　定位是实现企业价值的起点。然而“定位”这个词虽然被很多人挂在嘴边，但他们所谈的东西根本是离题万里，其对中国企业的危害比高谈阔论执行更甚百倍。<p>　　在这种情况下，中国企业亟需补的是“定位”这堂课，而不是执行、细节、不要任何借口和理由地“把信送给加西亚”。（关于“定位”，请参看中国人民大学出版社《重新认识“定位——不同于科特勒的竞争营销学》，该书是全球第一本里斯和特劳特“定位论”之集大成之作）<p>　　其实，把执行这个本是管理过程中的一环拿出来大肆宣讲，暴露出的恰恰是我们在管理上的浅薄。管理优秀的企业是不需要强调执行的，它们注重的是持续不断的改进。<p>　　迈克尔·波特说的好：“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。”战略与管理是企业搏击市场的两翼，缺一不可。一支常胜之师必然是一个战略优秀的组织，同时也是一个纪律严明、执行坚决的激情团队。　<p>　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：houdefu@yahoo.cn