由格力电器引发的关于B2B企业多元化战略的思考

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　　随着一家远在合肥的“晶弘冰箱”开始完成对格力电器在全国2万多家专营店的渠道布局，格力多元化再一次成为市场关注的焦点，这家以专业化运营著称的企业也最终禁不住“多元化带来的规模化增长”的诱惑，开始了其多元化的战略尝试。　　　<p>　　格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销From EMKT.com.cn模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，而近年来，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台——北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”——坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。　　　<p>　　为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。　　　<p>　　博扬工业品牌营销的张东利先生认为，B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如，亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。<p>