创新战略：灵感的萌发、筛选和概念衍生

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　　如果没有创新，一个公司无法在市场生存和成长。竞争者将复制或替代你现有的优势。通过减少成本，只能给改进生产力带来较小的提升，真正大的提升是通过更伟大的市场分享—创新性的改良和新产品来实现。创新是一种能力，它不仅适用于消费品和服务，也适用于商业模式。<p>　　在过去的十年内，大量的创新蜂拥而至。其中大部分并不是全新的事物，而是旧竞争性市场需求在规模和范围上适应新商业组织和消费者需求的产物。由于商业规模扩大和消费市场变得越来越复杂，公司需要新的流程以保障跨市场、跨部门之间的高效创新。我们提出了一个新的创新流程，帮助公司在目前条件下的创新向前推进。　　<p>　　创新的战略问题<p>　　每家企业必须决定它们搜索并且创新的焦点在哪里，是在企业内部搜索，还是外部？创新思想是自上而下，还是自下而上？源自企业内部或者外部的创新成果如何实现?企业内部的创新责任由哪里负责？创新是否该脱离核心业务，或者在核心业务内部整合？正式或者非正式的创新管理过程如何？<p>　　我在中国的经验使我在过去的十年里，关注过某些这样的问题。中国企业倾向于或着眼于外部进行创新。规模较小的企业认为补贴内部创新所付出的代价非自己所能够承担。国有企业太官僚，以至于无法进行内部发明，或者没有足够的资源能力来获得外部创新。当然，最大的问题在于中国企业忙于复制和“山寨”国内外其他企业的创新产品，以实现自己的创新力。这种现象从根本上归咎于对短期现金流和利润的财务要求，以及中国知识产权保护制度不够完善。政府为了能使中国企业通过创新来提高利润率，正在努力纠正这些缺陷，包括建立长期金融目标和加强知识产权保护。<p>　　在中国，创新与其他大部分商业决策一样，都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会，它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加以团队为导向，但是这与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。<p>　　至于创新的地点和机制，我基本上看不到中国企业在企业内部有过正式组织的迹象。它们更多地表现出对核心业务的关注，而基本上不专门花精力研究方法论。这将对中国企业变得强大和全球化提出挑战。　　<p>　　消费创新是一个阶段性连续的过程<p>　　创新过程可以分成很多阶段，其中每一个阶段都会是通往最终商业化新想法的必经之路。你必须经过每一个阶段才能顺利到达下一个阶段。<p>　　■灵感的萌发　<p>　　1.趋势发掘是一种为企业创新寻找新的灵感的方法。中国的社会正在飞速地改变，制造能力也在飞速地改变。企业必须敏感地掌握消费者因社会行为的快速变化而产生的最新的需求。它们需要通过集思广益和其他共同挖掘的方法来辨别这些变化。<p>　　2.锚定：许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱。在物质需求之外，他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育、媒体和文化、艺术和设计、服装设计和建筑都有着形式各异的影响。<p>　　3.活得更好、更健康：人们通过更好的营养品和更多的健身活动让自己活得更健康和有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响。<p>　　4.亲和力：更小的家庭规模增加了儿童和青年的社会网络。Facebook、土豆、酷6、优酷以及新浪中国都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新。还有很多其他的趋势为交往和网络方面的创新提供更多的机会。<p>　　5.修正分析：现在有很多种方法去修改一种现有产品以添加新的价值进去。电视制造商已经把卡拉OK添进电视机里以带给人们一种额外形式的娱乐；果汁饮料里也已经加入了维生素；消费类电子设备已经变得越来越小，更容易操作；而牛仔裤在为保持高价和时尚寻找无穷无尽的新饰品和设计特点。<p>　　6.特性清单：真的是修正的显微镜。每一个产品的组成部分和功能都可以细分以认真研究和改进进而提升其整体性能。每一个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的认可。<p>　　7.强迫关系：竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张，以寻找新的利润途径。在金融界、IT和软件界尤其如此。IBM引领了此次扩展，其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到解决方案软件并最终延伸到客户的业务管理。在此过程中，IBM与许多合作伙伴建立了战略联盟。思科、甲骨文和惠普等巨头正在通过并购整合以往空白领域的方式，企图建立全方位服务的商务解决方案和管理公司。<p>