抢在沃尔玛之前－－渠道之间的产品创新战

火烈鸟 · 发表于 2017-3-1 23:01:00

随着零售终端企业规模的迅速扩张，一个个连锁零售的巨头企业已经不甘于守在零售的终端赚取近有越来越少的进销差价，以香港利丰，沃尔玛为代表的零售商正在成为新兴潮流商品的设计开发者。如今的零售商通过管理供应商，甚至直接接触供应商的供应商，不断的参与商品的设计开发过程中。他们这种做法有益于对库存商品进行更好的最终管理，同时也减少商店里减价商品的数量。　　导致时装潮流迅速普及的一个主要因素是少数几个大型零售商的行为，这些零售商设法缩短时装的生产过程，以避免零售商的梦魇：商品积压在仓库里面卖出不去。　　总部设在总部设在西班牙的服装零售商ZARA在世界各地拥有500多家商店，该零售商在改变时装游戏规则方面取得了特别的成功。服装业从产品设计到投产的标准时间，即从一件服装的最初设计开始到这件服装挂在衣架上或者叠放在货架上为止，所需要的时间大约是9个月，而在ZARA，这一过程只需要三个星期。　　沃尔玛麾下的英国零售巨头阿斯达超市（ASDA）也效仿ZARA，创造出被称为“快速时尚”的时装生产模式。“快速时尚”能够使得新款是在7周的时间内上市销售，而且每月都能引进新款式。沃尔玛在美国也信奉新商品的快速运转观念，这个零售巨头每年的销售额是250亿美元左右的服装和首饰，其经营范围迅速扩大，远远超过了是他出名的蓝布牛仔裤，衬衣和儿童服装的销售。　　而宝洁在研发方面却面临着艰巨的挑战。15年来公司只成功开发出一个新品牌，就是“速易洁”（Swiffer）除尘器。长期以来，宝洁都倾向于通过自己的研发去获得技术和专利，但宝洁公司的首席执行官雷富礼（Alan George Lafley）却要摒弃了这一观念，他要尽量运用企业外的力量推动公司前进。　　目前，宝洁公司20％的创意是来自外部的。另外，雷富礼不赞成大量的研发基金用于开发新品牌上，他坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。宝洁公司在2001年初成功开发了“佳洁士”品牌的电动牙刷。　　　由此看来，在零售商与传统制造商之间关于产品创新发展的战争即将展开了……　制造商品牌的创新发展　　抢在沃尔玛之前——宝洁的产品创新　　宝洁首席执行官雷富礼在2000年上任的时候所提出的观点就是：把公司的重点转回对消费者需求的回应上，而不光是想出创意并设法推销它们。他总是把“消费者才是老板”挂在嘴边。　　雷富礼坚称，宝洁不该再拒绝外部的创意，而要准备买进外部的创意和技术，同时，公司该将自己开发但不能利用的技术出卖或授权给别人。宝洁现在有个部门专门做这些事，还有一个科学家团队负责搜索互联网和科学刊物，看宝洁可以利用哪些科技突破。宝洁洗涤和家用产品部研发主管纳比勒•萨卡卜(Nabil Sakkab)说，该公司对待知识产权的态度已发生了“从克里姆林宫到雅典卫城”的大转变，并且他认为：“如今，宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。”　　1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，而如今这个数字已达三分之一，而且还在不断攀升。在这个零售巨商的时代，任何一个发明家，只要他有关于某个产品的好主意，并得到沃尔玛(Wal-Mart)这样的零售商的赏识，那么，他的产品就能快速赢得大量客户，因为零售巨商有现成的全球供应链网络。　　宝洁洗涤和家用产品部研发主管萨卡卜补充说：“我要抢在沃尔玛之前，发现这些金点子。”　　这便是宝洁公司在创新过程中对企业文化推行深远变革的原因之一。2000年之前，宝洁对公司外的创意一贯闭门拒之，而现在公司急于从外部寻求创意。另外，鉴于公司的营收为500亿美元，要靠员工迸发创意以大幅刺激公司的发展，不是一件容易的事。这也是促使公司改变企业文化的原因。一如萨卡卜先生所说，若要把营业收入提高到1000亿美元，就需要再开发500个创造1亿美元或50个创造10亿美元营业收入的产品。　　世界的变化很快，产品周期越来越短。据宝洁的估计，近年日用消费品领域中的创新速度翻了一番。　　5年前，宝洁公司曾经费尽心思要拿出一些消费者喜欢的创意。但是公司得出结论是：靠企业内部出创意的旧模式已经不管用了。据宝洁估计，全球学术界及工业界约有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。既然如此，那公司为什么不开发利用他们呢？由此，宝洁认为，研发应改为“联发” (connect and develop)：与公司内外的这些科学家联手，群策群力，迸发创意。　　现在，宝洁公司拥有40名“技术企业家”，他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式，找到或许对公司有利的重大技术突破。这家日用消费品的大企业还在互联网上加入三个科学家网络。NineSigma.com将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，如果觉得某个方案合适，就和方案的提出者谈判买下方案的条件，NineSigma从中提成。　　宝洁公司加入的第二个网是InnoCentive.com，该网是美国礼来制药公司(Eli Lilly)的下属公司，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。最后，宝洁公司与礼来公司一起创办YourEncore.com，该网联结的是已经退休的科学家，他们可提供咨询。　　另外，宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”萨卡卜先生说。　　“联发”这个理念已彻底改变了公司的创新过程，带来了一些新产品，包括佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)、玉兰油(Olay)品牌的数个护肤产品、以及速易杰静电除尘拖把(Swiffer)。佳洁士净白牙贴开创并主导口腔护理市场。　　宝洁公司从每年18亿美元的研发预算中获得的收益也越来越多。自2000年起，公司的销售额已增加120亿美元，而研发部的人员则从8500名减至7400名，若将宝洁2003年并购的生产护发产品的德国威娜公司(Wella)的研发人员包括在内，公司现在的研发人员总数为7900。雷富礼(AG Lafley)在最近的公司年度报告中向投资者透露，三年前，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，现在这一比例降到了3.5%。　　雷富礼先生说，这并不说明公司有意“外包”创新，公司应该始终保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁……

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