索尼品牌全球化给本土品牌的启示

telly · 发表于 2017-2-26 16:00:04

品牌全球化是中国消费电子巨头真正成为世界强势品牌的必由之路。Young & Rubicam Brands品牌专家Ed Lebar指出中国消费电子企业（包括海尔、联想）的品牌全球化的战略失误。本文给出索尼品牌全球化战略实施的成功经验，希望给中国电子企业的品牌全球化以启发。　　二战废墟上冒出全球消费电子巨头　　在日常生活中，“索尼”已经不知不觉遍布你生活的每一个角落，就像你之于自己的影子一样的形影不离：你购买索尼影业公司的《霹雳娇娃》、《黑衣人》和《蜘蛛侠》DVD，你用特丽珑电视（Trintron）收看电视节目，你用随身听（Walkman）听MP3，你用VAIO个人电脑处理个人业务，你用索尼手机和朋友保持联系……显然，索尼已经成为人们的一种生活方式。　　你可能没有留意到，今天的索尼可以说是富可敌国，业已成为全球当之无愧的消费电子巨头，2002年营业收入高达620亿美元，净利润11亿美元，全球整合子公司97家，雇用员工总数高达170000人，产业类别横跨消费性电子、个人电脑、影视业、唱片业、游戏、机器人、互联网络等，“索尼”品牌连续数年排在全球强势大品牌100强的前20位。　　然而，你根本不可想象的是，半个世纪以前的1946年，索尼公司两位创始人井深大和盛田昭夫是在第二次世界大战后的炮火废墟中成立了东京通信公司——索尼前身。那时的索尼只是一个小小的收音机修理店，栖身在被炸毁的百货商店里，用盛田昭夫自己的话说 “随处可见炮轰的废墟，屋顶上有裂缝，有时候真得在桌子上撑把伞才行……”　　索尼在一片废墟上艰难起航，彻底将索尼产品从低质量、低档次的大路货转变为高质量、高档次、高价格的形象，在带动并树立日本产品在国际市场上的精致、小巧、高档次、高价值的形象方面发挥了巨大的、无可替代的贡献。这些与索尼立志打造强势大品牌、实施卓越的品牌全球化战略密不可分。索尼品牌全球化战略是什么？成功地品牌全球化战略实施的秘诀是什么？它到底能够给中国消费电子巨头在品牌全球化方面哪些启示？　　敢于冒险一切才有可能　　20世纪50年代，索尼公司创始人盛田昭夫和井深大就树立了打造全球性公司和全球强势大品牌的远大目标和宏大愿景。他们意识到，索尼要成长为真正的全球性公司和全球强势大品牌，实现真正的品牌全球化是必须全面突破的关键性难题。　　但是，对于创立不久的索尼来说，尽管实现了产品创新和销售业绩上的突飞猛进式的增长，索尼还只能算是日本本土上的一个小小的暴发户。那么如何才能使索尼走上世界？有足够大的决心、足够多的勇气甚至不惜冒险是索尼品牌全球化战略必须迈出的第一步。　　1953年盛田昭夫对荷兰皇家飞利浦电子公司进行了考察，已在世界范围内建立起广泛声誉和美誉的飞利浦竟然坐落在一个又偏又小的老式农庄里的眼前实景，给了盛田昭夫莫大的启发，使他信心倍增，更坚定了把索尼打造成全球强势大品牌的信念。他在给井深大的信中说：“如果一个人在又小又偏的农庄，连他都能建成一个大型、高科技、有全球声誉的公司，就像“飞利浦”那样，可能，只是有这个可能，索尼在日本也能做得到。”　　正是在这种冒险精神的鼓舞下，1953年索尼公司冲破重重险阻和困难，实现了一个名不见经传的日本小公司从贝尔实验室购买晶体管的关键技术的“神话”，在1995年成功推出全世界第一台晶体管收音机，1957年推出第一款便携式晶体管收音机，奠定了索尼在世界消费电子行业的领先地位。　　品牌全球化战略：全球本地化　　20世纪80年代，在商学院教授大声呼吁品牌全球化的“着眼全球，着手本地”策略时，索尼开始推行品牌全球化的理念：“全球本地化”。并在集团公司范围内对企业结构进行了“全球本地化”的改革。公司引入战略业务单元的概念，把海外独立的业务部门纳入母公司的控制下。

所谓“全球”，是指立足于全球战略，在这个战略的基础上进行协调，在公司哲学、关键的核心技术和战略上应该在全世界各个市场上保持相同和共用。公司的东京总部除管理日本公司外，监管全球经营，使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享，实现全球协作。同时，把日本作为研发与生产技术研制的首要中心。　　所谓“本地化”，就是指营销、广告、促销和产品执行应基本上使本地有充分的自主权、主动权，以更快速、更好地适应当地市场的需要。本地化战略的第一个层次，是在经营方面做到本地化，即从市场调查、产品研发、原材料采购、生产、分销和销售都推行本地化。这样，就要求索尼在世界各每一个地区设立一个总部，总公司授权这些这些经营总部决策关于生产、销售、物流、技术和融资的相关事宜，来提高经营效率，满足所在区域的消费需求。本地化的第二个层次是实现海外公司经营管理人才的本地化。人才本地化的提出主要是由于在国际化初期迫于雇员外派高昂得无法承受的成本压力，再加上派出去的雇员根本就不如本地人对当地市场所了解、熟悉。尽管索尼公司在美国总部使用美国人作为总裁的偿试失败，索尼仍然在其它区域坚定不移地聘用当地人担任区域总部的总载。在人才本地化的推行上，索尼做了些平衡，强调既要对当地市场知识熟悉，又要对当地文化与总部文化的融合保持上敏感，更愿意和总公司的高层管理人员积极协作。

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